当前位置: 首页 > 产品与运营 >

张勇:海底捞从来不是家文化,我就是个资本家!

新客网 XKER.COM 时间:2015-04-22 11:33:49来源:亿欧网  评论:

张勇:海底捞从来不是家文化,我就是个资本家!_新客网

中国式管理标杆公司的自我祛魅之旅。张勇为何认为海底捞从来不是家文化?

张勇发火了。

那天倒春寒,在海底捞北京市大兴物流中心,张勇在门口看到两名站岗的保安在寒风中瑟瑟发抖向他敬礼。他走进会议室第一件事,就是把主管叫过来质问:“这么冷的天,干嘛让人家挨冻,敬这没有意义的礼。让他们进屋里去呆着,再装两个暖气,花不了多少钱嘛。”

我们也在,听着他训下属,有点尴尬,不过这也符合外界对他的想象:海底捞创始人张勇,不就应该是一个待最基层员工如兄弟的人吗?

如果说张勇是故意表演给外人看,又不像:“他们把我想象的太好了,其实我不是那样的”,他几次努力做出一个凶悍的表情,“我就是个资本家!”

是不是有点晕?就如同周星驰的喜剧,主角刚有一个高大正义的出场,然后就把自己解构了。

四年之前,海底捞已成中国服务业的标杆,突如其来的盛名,张勇如何面对?

他很焦虑。

2014年,他做过一个与压力有关的测试,呈现出的结果是,他的工作“本我”压力很大,特别疲劳,精力严重消耗。

从张勇表面看,感觉不到他的压力。在商学院,同学们只觉得他风趣、朴实又低调,很真实的一个人,谁都想跟他聊聊天。

2015年春节前一个夜晚,四川青城山下一个酒店大堂吧,我们第一次拜访张勇。他穿着一件高领卫衣,坐在双人沙发正中间,个头不高,相比下沙发显得太大。比起4年前,他略胖了,有了一点小肚子,眼袋更深,烟一根接一根的抽。

他嘻嘻哈哈,妙语连珠,往往惹得人捧腹大笑,可又习惯下意识的用双臂环抱胸前。当听到对海底捞的质疑,他坐回暗处,没有回避问题,却露出不经意的疲惫。

张勇提到了魏东。2007年,这位国金证券一把手,当着父母妻子的面,跳楼自杀。彼时,从外部看,魏东有名有利,风头正健。张勇认识魏东,魏东跳楼之后他也去看过。他说自己能理解魏东,身居高位总要承受别人无法理解的焦虑和压力。

他的焦虑由来已久。

在外界一片赞誉之声环绕的2011年,张勇曾在自己微博上写到“盛名之下其实难副,这就是海底捞的现状”。很多人在下面评论说:张总太谦虚。张勇试图再说服对方:“我自己哪个脚趾头痛,我自己知道”。

让他俨然成为“一代宗师”的是《海底捞你学不会》(此书为黄铁鹰教授2010年所著,本刊策划),张勇说自己是稀里糊涂被架到了这个位置。“我觉得很困扰,我也没想到做这么大,走到现在也不知道往下该怎么走。”

今天,海底捞曾经被证明有效的经营模式,在组织壮大之后、在不停有新的模仿者出现、在实体经济受到移动互联网冲击时,也已走到被颠覆的边缘。

吊诡之处在于,张勇虽然自称不懂所谓互联网思维,但他对互联网思维的实践,却在这个词流行之前。海底捞对用户体验的极致关注,对员工热情的激发方式,令雷军这样的大神都多次在演讲中赞叹不已。但移动互联网席卷一切的时刻到来,他为何反而也进入了焦虑者的行列?

截至去年底,海底捞在国内有109家门店,新加坡两家分店,韩国、美国各一家,还正在筹备台湾分店。他旗下还有两家分公司,一家是提供餐饮业供应链服务的蜀海,另一家是面向大众进行复合调味料生产的颐海。

实际上,海底捞的焦虑并非仅与移动互联网相关,而是成长的烦恼。当下海底捞与张勇都面临着一系列调整——组织架构调整、分配与收入机制调整、高管调整,还有开店策略调整。背负着光环,这些调整如置于外界的显微镜下,张勇压力如何能不大。

对于张勇而言,从创业至今,唯一的真问题就是:怎么活下去?为此他与海底捞做了无数尝试。

“我一直考虑怎么活下去,有些人总是考虑怎么做大,反而没活下去,结果就剩下我”。他哈哈大笑。

“海底捞你到底学不学得会”,这个问题,对张勇来说从来就没想过。他的难题在于,海底捞再向前走,需要摘下无意中形成,且已经被过分神化的“海氏大家庭”桂冠,但又不能让公司失去独特味道,背离张勇骨子里的“底层情结”。张勇心里藏着两个自己,一个是张大哥,一个是张老板,这两个人,时常较劲。

从来不是家文化

去年11月,85后的年轻人小桑决定到海底捞打工,他想来取经,以后开自己的餐馆。经过简单面试,他被海底捞当场录取,接着就是培训、上岗,从后堂传菜员做起。

海底捞卧底者很多,公司对此也习以为常。培训期间他结识了一位内蒙古老大哥,三十来岁,下班由开着凯迪拉克的司机接他回集体宿舍——小桑也有幸坐过一回。这位大哥在内蒙开过两家火锅店,以倒闭收场,就是不服输,决定偷师海底捞。

在海底捞的头一个月,小桑非常兴奋,他觉得海底捞的企业文化很好,它要让每一位顾客满意。店里效率很高,分工明确又细致,每个岗位上都有专人,在配料房,锅上得快,备菜也快,标准化流程没得说。他甚至萌生了索性在这里干下去的想法。

可两个月后,他拿到了中级资格证,辞职了。直到走的时候,他的手指缝间由于总要拌荤菜腌料而红肿开裂着,由于一天14个小时高强度劳动,他的脚上也带着伤。

最初与小桑一起分配到店的一共有五个人,包括内蒙古大哥。只两个月,他们相继离开了海底捞,小桑是最后一个走的。不仅如此,在去年年末,他所在店上菜房的员工一口气走了2/3。

“就是觉得不公平,付出回报不成正比”。宿舍里大家交流,他并不是唯一有这样想法的人。

在他们这些海底捞菜鸟的观察里,那些海底捞的老员工总捡轻松的活儿干,还变着法的把是自己分内、却不愿意干的活扔给新员工。

小桑对自己“传帮带”指定的师傅也很失望。这位师傅只是大概给他讲了讲规则制度操作流程。也并不是言传身教,忙不过来了就萝卜快了不洗泥,于是新人有样学样。即便如此,小桑工作头十天的绩效还是要给师傅。

他有怨气,他问:海底捞不是家文化吗,为什么他感受不到温暖,只看见山头林立,新人没有上升空间还要被压榨?

目前,在海底捞,入职三个月内的新员工流失率几乎达到了70%。

海底捞高层也必须直视这个现实,“我一直就讲,其实一个人要改变别人很难,你要改变你自己。任何时候都是改变自己,可能会比较容易一点。”海底捞总经理杨小丽说。

杨小丽是跟着张勇一路打拼过来的一位悍将,为了海底捞敢于去拼命。她说自己刚到餐馆打工的第一个月,也总是被老员工嫌弃,被指使着做这做那,为此哭过好几次鼻子。

“海底捞就是一个普通企业,别人遇到的我们也遇得到。现在我们的考核越来越明朗,但很多流程制度比较繁琐,我们只能卡一些大的方向。”杨小丽说。

但并不是所有员工都和杨小丽一样,对海底捞有如此深厚的感情。

管理顾问夏勇曾为一汽大众、一汽集团、中集集团这样的大型公司和一些中型民营企业提供过人力资源咨询服务。他认为小桑在海底捞基层位置上的遭遇非常常见,它并不能说明一个组织的健康出现问题。

“基层员工往往不知道上面战略意图和方向,也不一定能够感受到老大对人的好处,只能感受到规章制度的束缚。而直接带人的人也并不能按上面的意愿,都能做到以人为本。”夏勇说。

然而,经过近年来对海底捞各种故事的演绎,在一般人的理解中,初级员工的遭遇就意味着海底捞背离自己“家文化”的初衷,是海底捞走下坡路的征兆。原来在关于海底捞的故事中,那些对普通店员如兄弟姐妹般关怀的店长,此时更像是一戳即破的粉红色泡沫。

听完小桑的故事,张勇摁熄了烟头。“家文化本身是他们的想象,是媒体、(黄铁鹰)教授还有我们员工自己想象的”。

员工都以为张勇善良,会拉着他的手哭着表达感激。“我说拉倒了,你去看一下《资本论》,就知道我是怎么剥削你们的。其实我一点都不善良,算账很清楚。我只有把账算清楚,你一个农民才可能在北京买房子。现实是残酷的,我不能天天靠理想过日子。我得打竞争对手,我得想办法让客人来吃饭,我得赚钱!不赚钱,我死了你也死了,这是很简单的道理。”

“家文化”确实不是海底捞的根基。

有一家河南许昌起家的连锁企业——胖东来,虽然至今未走出河南,但时不常会被拿来与海底捞相提并论,他们都因员工服务意识极强,公司非常关爱员工而闻名业内外,都被扣上了“家文化”的帽子。

在胖东来,一个保洁员大妈也能月入5000元,因为觉得有尊严,可以用牙刷一点一点的擦洗超市门口过街天桥。胖东来的员工对组织很忠诚,赶着都不走。但相应的,员工也得接受他们的老板于东来可能会在某天晚上8点钟,突然到访家中去检查卫生。于东来俨然一位大家长。

然而在于东来看来,胖东来压根就不是一个企业,而是一个学校,是一种系统性、高标准社会精神文化的布道平台。于东来没想过要把公司做多大,他手里也没剩多少股份。胖东来更像一个难以复制的个案,于有些偏执还很情绪化,就在去年,他连关数家盈利性非常好的店,只因为自己情绪不佳,令外界哗然。

张勇显然和于东来不同。他不是偏执狂也不是圣人,他没想着要做个慈善机构。不管是主动的还是被迫的,他如今必须把海底捞做大,要养活两万多张吃饭的嘴,还要给高管团队们足够的发展空间。

对于外界争议,海底捞的财务总监苟轶群说,“海底捞一直强调双手改变命运和公平公正,我觉得这才是根。”13年前加入海底捞之前,他是西安一所大学的老师。

计件工资之争

虽然烦感别人将海底捞称为家文化,但2014年初,张勇做过一个内部讲话,题目就叫《好想有个家》。他在讲话中传达了一个意思,希望海底捞的员工通过自己的努力与奋斗,挣到足够的钱,可以在城市里买房子安家落户,把孩子接过来。为此,张勇要求人力资源部为员工提供如下服务:帮助员工组织团购,尽量帮助安排员工子女入学,尽力帮助员工买家居装修中省钱和保证质量。

虽然自称在剥削员工,但是讲话中,张勇说得动情:“我们现在要努力,千万不要在离山顶只有一公里的地方倒下。相信我,(如果放弃了)大家终有一天会愧对我们留在老家的孩子,而且会难以咽下这份苦果。”

这段讲话中有三个提示:海底捞的员工依然以欠发达地区、进城务工人员为主体;海底捞希望他们用自己的双手创造尊严与幸福;在张勇的脑海中,家是一个一个以员工为圆心的小的实体单位,海底捞则更像是帮助他们实现建家理想的平台。“对于高科技公司的员工来讲,他们是追求幸福,但是我们的员工根本就不是追求幸福,我们追求的是做人的起码尊严。”张勇说。

《海底捞你学不会》一书总结海底捞文化的精髓是“把人当人看”,但是这有一个前提,员工得自己先看得起自己,要用双手改变自己的命运,如果谁不愿意改变,那么现在,张勇就要逼着他变。

张勇还在讲话中承认,他始终没有找到缩短高房价与员工低工资之间差距的办法。那时,他在酝酿一项自认为会对整个中国餐饮业有所贡献的创建——计件工资。

“要是我们的普通员工都能拿到一个月6000元,他们早晚就能买上房子了。当然在北京要难一点。”海底捞的董事施永宏突然这么说了一句。他指的就是通过计件工资,目前这项改革已经在海底捞试点一年了。以北京的房价,这样的薪资肯定不是“难一点”,不过对餐饮企业而言,还算中上。

举例而言。在试点门店,员工每传一个菜,他就能拿到一个小圆塑料片,计一件的收入,其中肉菜一盘计2毛,素菜一盘计4毛。而前台服务员,则每接待一个客人就能挣到3块3。简单来说,多劳多得。

张勇希望在总工资支出不变的情况下,通过计件工资来激发员工效率提升,提高店面整体效益,这等于变相增加了员工的收入池。

“计件的好处就是大家自己的工资挣的清清楚楚,明明白白,挣多少是多少,还可以甩脱那种平时在里面混的人,而且这样的话收入差距就会变大。”施永宏解释道。

此前海底捞的薪酬福利体系是评比制的,评比方式还五花八门,这次跟下次可能就不一样,由于依靠人的主观判断来做评比,就会出现论资排辈,以关系远近来评定分数高低的问题。

“如果我只管一家,我知道哪个员工好哪个不好。但是当我管到两万人的时候,中间管理层级中,每个人角度不一样,这就导致考核的准确性大幅度降低,所以怎么办?”张勇反问。

于是张勇将员工分为初级、中级、高级。初级和中级员工都有工资封顶上线,分别是3500元和4500元。

初级员工的工作含金量不高,收入就人为定低,如果一个员工动作麻利干得快,20天就挣足了别人需要26天挣出来的3500块,“剩下的六天怎么办?你玩,你玩都不准你挣钱,你要上班可以,没有工分,就逼着你往中级走。”张勇说。

张勇规定,如果8个月内,一个初级员工无法拿到中级认证,中级员工无法拿到高级认证,将被自然淘汰。

他希望以此机制为海底捞培养出尽可能多的高级员工,所谓高级,其标准就是要能够跟客人打交道,如此,他们的努力程度能够直接影响一家店的生意。在张勇看来,这是技术含量很高的工种,员工必须朝着这个方向努力。

但对于40岁以上员工,考虑到体能差异,张勇将自己的要求适度放宽,并不给予8个月必须升级的硬性压力,这些年长员工的工分也要适度调高,以此体现计件工资的柔性。

计件工资是张勇考察了国内外同行不同做法后采取的一条折中之路。

3年前,张勇和高管们去美国游历,他们发现在那些经营状况比较好的餐厅中,服务员都是帅哥美女,干活动作极其敏捷,根本不需要监督。“为什么这么帅这么靓的人愿意来干这个行业?很简单,我给你服务,你给我小费,小费是我收入最主要的一部分。”张勇说。

但在中国小费制不成立,所以中国的餐饮业只能引入KPI管理体系。“这种管理体系有一个最大的问题,指标越多,这些人越烦,而且这些指标,谁来整也整不到最精准。就算你整到精准又会出现一个悖论,我给你服务,到我老板那儿去拿钱,人为加了一层。”张勇如是反思。

但小费制也启发了张勇,触动他自己鼓捣出了计件工资。其实,也有点公社时代的味道。

张勇略带自豪地宣称,到2015年1月份,海底捞试点门店中有1/3的普通员工拿到了6000元左右的工资,高的有拿到8000元的,领班有拿到一万以上的。

张勇认为,如果在海底捞有更多的人拿到这样的收入,即便不是人人能当上店长,这样的工资也能给予海底捞员工足够的尊严,让他们能有安身立命之处。

这一年来,计件工资推行遭遇了极大阻力。张勇仍是强推。

老员工自费跑到北京,想去堵张勇办公室的门,不过张勇竟从来没有设过办公室。某天一群员工说要集体辞职,张勇说下午四点前不到岗视同辞职,结果大部分人还是老实回来上岗了。“我跟他们说凡是要辞职的一律批准。我们包不住你,我们认为你挣3000块钱太低,希望你挣到6000,可这6000天上不掉,地下不长,这个东西得靠你挣回来。我们觉得这种方法(计件工资)最好,您听得懂就听,听不懂就算了。”张勇复述这话时仍是无比硬气,带着狠劲。

硬抵制之外还有软抵制。有的老员工总是站在出菜口只捡贵的菜传。更有甚者,有分店因为要发的工资超出预算,便决定优先保证老员工的权益,新员工则被以各种原因扣掉了计件工资部分,只能拿保底工资,新员工索性离职。

计件工资调整的动荡持续了一年多,一时间军心摇动,至今余波仍未散尽,这样的薪酬办法鼓励竞争,但反对者认为,在某种程度上,也伤害了海底捞曾引以为傲的员工间的互相关怀与协同。

有接近海底捞人士观察,计件工资还潜藏着一个负面影响:通常到餐厅消费往往客人呆的时间越长说明他越满意,计件则是服务一个客人收一份钱,如此一来,服务员的服务方式就会变成我怎么让一个客人消费时间更短,以便服务更多的客人——这有可能带来客户满意度的降低,而客户满意度对于海底捞而言,可是非常核心的目标。

张勇承认,这变革措施影响了海底捞在2014年的开店速度。2014年海底捞开了18家店,增长率21.1%,而2013年海底捞开了20家店,增长率为26.67%。

但张勇初衷不改。在海底捞,他的强硬一如既往。

残酷的内部淘汰

和计件工资相配合,为了提高单店效率和盈利水平,激发店长的战斗力以及张勇更为看重的拓店能力,张勇还引入了末位淘汰制。

海底捞将每家分店按标准分为A级B级和C级,A级店的店长拥有开拓新店的资格,而连续几个月归于C级的分店则有可能面临淘汰。

每两个月,海底捞就会对所有分店进行考核和排名,排出最末位的20家,进行淘汰。总部会为排名的标准提供一个大的框架,就是顾客满意度和员工努力程度。张勇觉得除了这些指标能够量化,其它都是凭感觉,并且,排名不是绝对看分值的,最终决定淘汰谁,还得是总经理杨小丽和张勇来拍板。

为什么还得是他俩?因为张勇要在考核中为不可量化的、甚至人性中不可说的东西留出空间,这些因素虽不能摆在明面上来说,但却十分关键。

比如一位店长努力程度虽然高于另一位,但张勇和杨小丽仍会因为前者为人不正,爱占小便宜,而将前者淘汰。“我们觉得这种干部不能用,但我们说不出口”。张勇说。

再比如,海底捞认为婚姻是神圣的,如果一位店长有婚外情,即使能力再强,张勇和杨小丽也要另眼看待了。“这是私事,但也会影响到杨总和我的决策,但是影响到什么程度,真的是没一个标准。看感觉了。”

这么听起来,张勇还是像个大家长。

由于C级店存在被淘汰的风险,店长们就会卯着劲地想办法呆在A级和B级梯队里。

张勇更大的期望是多多的产出A级店和能培养出合格徒弟的A级店长——所谓能下蛋的母鸡,这意味着海底捞整体拓店能力都会相应提升。

海底捞为了考察店长的真实管理能力,想出一个颇有意思的办法:一位A级店长可以报备推选一名手下员工徒弟当店长,开新店。总部便会要求这位A级店长离店两个月,以便总部重点监察店长和徒弟的管理能力究竟有多强。

监察期间,徒弟拿着以前的工资,要干师傅的活,而店长师傅不能到店,顶多电话指导沟通,如果店面出现问题店长师傅自己就有被淘汰的风险。总之,在这两个月中,师傅和徒弟都能展现出自己真实的管理能力,最终,如果没有被淘汰的话,师傅就可以带着徒弟开新店了。

“如果你个店长,带出三家新店,就是小区经理,你的徒弟又带徒弟,都是你的部队,你就是一个分公司。如果你是个店长,你退休的时候能够带一百家,都是你的。”张勇解释道,“所谓是你的就是你有管理权,有奖金,有收益权,有人事权,甚至有很大的财务权。”

如此一来,店长的收入与他的管理及培养人的能力就这样直接挂上了钩。海底捞不用设定成为中餐第一之类的这种目标,“因为从员工到店长,到小区经理,他自己就会往上面冲,因为他也需要钱。”张勇说。

以目前情况来看,海底捞的整体业绩的确上来了。但同计件工资一样,末位淘汰制也有不小的负面作用。

有接近海底捞人士观察到,末位淘汰之后,店长之间、店与店的气氛变了。此前只考核不排名,店长们更像兄弟姐妹,还愿意互相帮衬着,排名之后,人人自危。

首先,店长间的关系敏感起来,甚至恶化,在同一地区的门店,甚至彼此会有针对性的使出不利于对方的市场打法,反而损伤共同利益。再者,排名压力也转化到运营员工层面,以前是按规范、标准、客户满意度来做事情,而现在员工不免会在底下做点小动作,以保证完成业绩。

其实早在四五年前,海底捞刚刚成为本土商业神话之时,海底捞的绩效管理问题就已经凸显。当时的海底捞找过全球最大的人力资源咨询公司美世的中国分部,希望美世为海底捞设计绩效管理体系。在行内人看来,通常想做绩效管理体系的组织意味着他们在绩效管理和生存上遇到了困难。

无论计件工资还是末位淘汰制,张勇都试图在解决海底捞一直存在绩效问题。但由于变革,此刻海底捞的企业文化氛围显得混乱而嘈杂。

这些冲突,都与过去内部和外部对“海式大家庭”的温情想象有关。对此,施永宏是这么理解的:“所谓的家文化其实就是精神文明,但是当你没有经济文明做基础的时候,什么都是白搭。”说到底,海底捞现在要解决的依然是生存问题。

如果您喜欢本文请分享给您的好友,谢谢!本文来源:亿欧网

评论列表(网友评论仅供网友表达个人看法,并不表明本站同意其观点或证实其描述)