参与企业管理变革 创造咨询价值

新客网 XKER.COM 2007-04-10 收藏本文

　　“为企业创造价值”几乎是所有咨询公司都反复宣传的公司使命，但对于什么是咨询的价值，各家公司莫衷一是。笔者在参与数个咨询项目后，感受最深的还是积极参与到咨询项目的具体实施中，帮助企业管理者达成企业变革目标，才是咨询价值的最高体现。

　　咨询界习惯于把咨询项目分为建议性项目和实施性项目，这种观点笔者不敢苟同。企业聘请咨询公司所希望达到的目的绝不仅仅是引入先进管理理念，提供科学管理方案这么简单，而是希望通过方案的有效实施，为企业带来实质性改变。所以，所有咨询项目都是要拿来“用”的。

　　国内很多咨询公司也都奉行“不参与企业变革的具体实施，不参与企业政治和内部利益纷争”的独立性原则，以“第三者”的形象泰然处之，以“专家”的姿态高屋建瓴，以“传教士”的身份宣灌理念，个个想学麦肯锡，却学不到人家的管理精髓，只学到了人家所谓的工作风格。事实证明，这种风格在中国的现实情况下是行不通的，对中国企业也是不适用的。没有务实的态度，没有真正帮助企业解决问题的决心，没有通过实际行动帮助企业进行方案的具体实施，是不可能解决企业的核心问题，咨询方案很大部分被束之高阁的原因就在于此。这也是为什么管理咨询在企业中的形象不佳、信任度低的最主要原因。如果凯文?罗林斯天天只是给迈克尔?戴尔洗脑，而不是积极地投入到企业的实际操作中去，估计也很难成为戴尔公司的CEO。

　　那么，具体到一个咨询项目，应该如何参与项目实施，体现咨询价值呢？笔者认为，应该着重从以下几个方面体现：

　　1. 严谨务实的管理诊断

　　管理诊断往往是咨询项目开始的第一步，“好的开始就是成功的一半”。因此，在进行管理诊断时，不但要从科学管理的角度对企业进行管理体系的判断，还应从公司的人员、文化、背景、历史渊源、外部环境、内部矛盾、利益冲突等多个方面进行客观评价，找出问题症结，提出解决思路。这里要着重指出的是，并不是每一个问题都必须要解决，有些问题的处理可能非人力所能及，此时应该调整思路，采取多种手段和途径将不良问题的影响降到最低，保证管理变革工作在可控制的范围内进行。

　　2. 互动的交流与学习

　　勿庸置疑，不可能每一个咨询师都是各行业的专家，很多咨询师往往是在接到项目任务时才开始接触相关行业，但这并不意味着就肯定做不好项目。由于管理的共通性，加上快速学习的能力，咨询师在短时间内对行业的基本状况可以有相当系统而全面的了解，基本能够胜任本职工作。因此，不虚狂，不妄言，坦诚自身的不足，建立信任机制，通过与企业工作人员深入细致的交流与学习，在灌输管理理念的同时掌握地区、行业、企业的特质，对于自身能力的提高、正确引导客户期望、切实解决企业存在的问题都有着至关重要的作用。反之，一旦出现不懂装懂被客户识破的情况，后边的工作开展可想而知是一种什么状况。

　　3. 变革管理的宣传与广泛的沟通

　　企业员工在接触咨询师初期，大多抱有抵触和观望心理，因此，宣传和沟通的有效性是方案能否被广泛接受并最终被实施的重要保障。这不仅仅是简单的方案介绍和培训，而是一种全方位多层次的思想交流和观念引导。通过座谈、讲座、宣传手册、板报、企业内网等多种途径持续不断地对企业员工进行大到国际国内形势，小到随手关灯，虚实结合，方案与理念相得益彰的教育培训，以客观公正的态度化解部分内部矛盾，在企业内形成良好的舆论氛围，保证主流思想与企业变革目标相一致。同时，企业员工往往对自身和企业状况有更真实的把握，在沟通中也可以促使咨询师不断调整自己的思路，更好地把握方案的实践意义。 共2页: 上一页 1 [2] 下一页

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