项目管理知识体系指南第三版（二）

新客网 XKER.COM 2007-03-30 收藏本文

　　在本评论的第一部分，我们综观了项目管理学会最新的项目管理知识体系指南，即第三版指南。我们重点提出了好的地方，但同时也注意到一些严重错过的机会。在此第二部分，我们将对指南的一、二两部分进行详细的研究，指出其中的值得欣赏之处和不足之处。

　　第一部分，项目管理框架

　　值得欣赏之处

　　指南的第一章中这样叙述：“项目交付物的一个重要特征就是唯一性。例如，成千的办公楼被建造起来，但是每个建筑物都是唯一的shy;shy;shy;shy;shy;——因为它们的业主不同，设计不同，位置不同，承包商不同，等等。一些重复性因素的存在并不能改变项目实质上的唯一性。”我们可以更进一步地确定，即使建筑物完全相同，举个例子来说，住宅建筑开发的标准住房，但每个住房仍然可以当作一个项目来运行。每个住房都是唯一的并不是因为交付物本身，而是因为它的时间、地点，以及更有可能是它的劳动力所致。在作为产品的交付物和创造产品的工作之间有一些混乱。工作是短暂的，但产品是永久的！我们将在接触到第三部分的第五章时对此有更多的叙述。

　　“项目经理也应该考察组织文化，并确定项目管理是否能被认可成为管理项目的、拥有义务和权力的正当角色。”这是一个好观点，但是当他/她发现不是这样的时候，他/她该做什么？

　　1.5节已经增加了项目管理团队成员潜在需要的综合管理知识和人际关系技巧。投资组合、投资组合管理和项目管理办公室（PMO）在1.6节和3.2节中被轻描淡写地提到。但是，指南清晰地将焦点集中在单一的项目上。并且，指南仍然对PMO的关键特征进行了到位的描述。

　　第二章——项目生命周期与组织，比之前的2000版有改进。指南指出：“项目生命周期定义了从项目开始到结束的各阶段”，并且“项目的这些阶段与第三章中详细描述的项目管理过程组并不是一回事。”“从一个阶段到另一个阶段的过渡……经常被定义通过……某种形式的技术转换或传递。”

　　组织在其项目管理系统、文化、类型、组织结构和项目管理办公室方面的成熟度也很能影响项目的进行。指南也举例说明了项目生命周期从“最初的阶段”开始，到“最终的阶段”结束的全过程。稍后我们将发现，这个观察结果并不像它看起来的那样不重要。

　　不足之处

　　当2004版指南关于“项目生命周期”的更新部分比2000版指南有所改进时，这部分有它自己独特的“部分”，就像项目管理程序组部分那样。之前我们说过，一个正确阐述的项目生命期，以及正确划分各主要阶段的“大门”，是发起人或施工组织的执行管理部门在整个项目管理过程中进行控制的工具。许多项目的失败可以直接归咎于缺少健全的PLS过程。就像一个评论家所说的那样，“指南已经变得更加制度化（在团队层面），并且更不以执行为导向。我担心这样增加了管理上的官僚主义，但同时提高了决策的质量。”

　　此外，指南认为许多项目只在一个阶段进行。每个知识领域章节都用一个标准段落直截了当地陈述：“知识领域的每个过程在每个项目中至少进行一次，并且如果项目被分成几个阶段的话，每个过程要在一个或多个项目阶段进行。”（增加的重点）。这样的观点对于项目管理来说是非常缺乏创见的吗？认为真正的项目只在它们开始“执行”时存在的观点是陈腐的吗？如果是这样的话，这就忽视了从公司管理的视角上进行项目管理的重要性，更不要说目前项目投资组合管理的重要性。一位评论家发现“整个领域包括证明、优化和启动项目，以及项目的全部管理活动和项目团队，都可以像大量的其它工作一样被推断。”

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